Организация работы казначейства в составе компании

Преобразования, связанные с формированием внутри компании специализированных подразделений, предназначенных для управления финансовыми потоками, достаточно сложны и неоднозначны. Это касается в первую очередь казначейских структур, принимающих на исполнение основную долю финансового менеджмента. Поэтому процесс внедрения и адаптации казначейства в рамках холдинга требует особого внимания как со стороны разработчиков бизнес-технологий, так и со стороны руководства компании.

Место казначейства в структурах компании

Для управления финансовыми потоками компании на основе казначейских структур необходимо правильно и своевременно определить место казначейства в компании и его полномочия в рамках выбранной модели централизации.

Независимо от организационной формы компании (с учетными центрами или без них) главной задачей, которую приходится решать при централизации казначейских функций, является распределение полномочий между казначействами головной компании и регионального центра (или менеджментом дочернего предприятия). Такое разделение полномочий проводится с учетом политики холдинга в отношении делегирования полномочий. При этом в приказном порядке либо в ходе обсуждения устанавливаются следующие нормативы:

• минимальные и максимальные остатки на счетах производственных подразделений и механизм распределения денежных средств между ними. Для дочерних обществ устанавливается лимит среднемесячного остатка на счете, а все излишки направляются в центральный расчетный банк (или на расчетный счет управляющей компании в том же банке);

• лимиты авторизации расходов на уровне холдинга и учетных центров (дочерних компаний);

• типы расходов, финансируемых холдингом (например, капитальное строительство) и подразделениями (общехозяйственные расходы);

• величины расходов, финансируемых холдингом и подразделениями.

Опыт работы крупных производственных объединений показывает, что такие вопросы, как размещение свободных денежных средств, привлечение внешнего финансирования, определение объемов капитальных расходов и расходов на IT, включая закупку компьютеров и программного обеспечения, относятся к перечню вопросов находящихся в ведении исключительно фронт-офиса.

Ощутимый эффект от централизации казначейства в виде снижения затрат возможен лишь в случае усиления финансового контроля внутри холдинга. Это необходимо для согласования сверхлимитных доходов и расходов по суммам, типам или срокам с головным офисом компании.

Централизация управления финансовыми потоками и формирование казначейства

В холдинговой структуре, в которую входят предприятия различного масштаба и с разными потребностями, постоянно появляется риск расхода ликвидности. При этом часто возникают ситуации, когда при наличии переизбытка финансовых ресурсов в отдельных структурах компании решение проблем с ликвидностью в других структурах той же компании проводится с привлечением кредитов на внешнем рынке и компенсацией расходов из собственного капитала, в то время как при централизованном прогнозировании движения средств внутри холдинга этого можно было бы избежать.

Централизация приводит к уменьшению величины необходимого рабочего капитала за счет перераспределения денежных средств. Это позволит холдингу централизованно размещать временно свободные денежные средства, получая больший доход, благодаря размещению более крупных сумм. За счет централизованного привлечения необходимых финансовых средств под гарантии всего холдинга снижается и стоимость рабочего капитала.

Организация централизованного казначейства предусматривает решение следующих вопросов. При централизации функций обычно приходится полностью перестраивать структуры взаимодействия головного офиса с дочерними компаниями. Наиболее распространенны два варианта такой реструктуризации:

• дочерние предприятия делят финансовую ответственность с головной компанией. В этой ситуации финансовые полномочия на местах полностью зависят от сложности производства – чем оно сложнее, тем больше возможностей должен иметь региональный финансовый менеджер. Такой вариант характерен, например, для сталеплавильных заводов, работающих в рамках холдинга;

• между головной компанией и дочерними предприятиями появляется дополнительная прослойка – региональные сервисные или учетные центры. В этом случае «дочки» могут вообще не иметь финансовых отделов и вести только производственную деятельность, осуществляя платежи в рамках утвержденного бюджета. Эти платежи проходят через казначейство регионального учетного центра, который отвечает и за другие финансовые функции, а именно ведение бухучета, финансовый контроль и финансовое планирование. Казначейство головной компании в таком случае отвечает за определение регламента платежей, утверждение бюджетов, финансовую устойчивость группы и за прочие стратегические вопросы. В результате ужесточается контроль над расходами дочерних компаний и снижаются издержки на обслуживающий персонал. Такой вариант работы характерен для холдингов с большим количеством предприятий в разных регионах, например, нефтяных, газовых или телекоммуникационных, а также для холдингов, у дочерних компаний которых ярко выражена производственная направленность. В то же время, например, в холдингах лесной промышленности региональные центры не нужны, так как расходы лесозаготовительных баз минимальны, ими проще управлять из центра.

В случае территориально разделенного холдинга финансовая служба центрального офиса должна обладать реальным и жестким контролем над финансовыми потоками холдинга, только тогда она сможет иметь действенные рычаги управления.

Интересы и амбиции управленцев на местах легко направить на увеличение стоимости бизнеса после того, как они становятся финансово зависимыми от головной компании. При этом важно, что имеется в виду не принудительное изъятие денежных средств в пользу центрального офиса, а контроль над поступлениями и расходами дочерних организаций.

Существует несколько вариантов контроля платежей дочерних организаций:

• дочернее предприятие поручает центральному офису распоряжаться своим банковским счетом. Инициируемые предприятием заявки на платежи направляются в центральный офис, где они согласовываются и утверждаются. Казначейство в данном процессе играет роль единого расчетного центра;

• платежи в рамках утвержденного бюджета, являющегося, по сути, формой акцептования, осуществляет дочернее предприятие самостоятельно. Внебюджетные и сверхлимитные платежи проходят обязательную процедуру акцептования в центральном офисе. При этом участие казначейства заключается в оценке влияния рассматриваемых платежей на общую ликвидность группы;

• дочернее предприятие направляет платежи в уполномоченный банк, который автоматически пересылает платежное поручение в головной офис. Поручения, утвержденные центральным офисом, возвращаются в банк к исполнению.

Процесс централизации казначейства обычно строится по следующей схеме (рис. 3.10).

Централизация казначейства проводится в четыре этапа.

Построение вертикали подчинения казначейства. Необходимо определить функции органов казначейства в дочерних структурах и их подчиненность. Оптимальной считается матричная структура, в которой казначеи в части своих функциональных обязанностей подчиняются центральному офису, а организационно – руководителю подразделения. При образовании расчетных центров проблема разделения обязанностей отсутствует, так как все центры подчинены напрямую головному офису.

Разделение функций (полномочий) казначейства по типам управляемых им финансовых рисков на уровне холдинга и на уровне дочерних компаний. Обычно финансовый риск измеряется ценой вопроса. Определение стратегических направлений деятельности (разработка нового месторождения) полностью переходит центральному офису, менее объемные по сумме вложений решения (например, выбор СМИ для размещения рекламы) вполне можно доверить дочерней компании. Разделение функций – наиболее сложный и долгий процесс, ниже он будет рассмотрен подробнее.

Рис. 3.10. Схема централизации казначейства холдинга

Централизация управления финансовыми потоками, например перевод всех счетов холдинга в единый банк. Автоматизация. Ключевым фактором успеха при переходе на централизованную модель казначейства является управление информационными потоками. Осуществить эту работу без налаживания обмена данными между уровнями холдинга невозможно. Поэтому сразу после принятия решения о централизации казначейских функций следует выбрать автоматизированную систему которая сможет обеспечить контроль над платежами всех дочерних компаний в режиме онлайн. Иначе реальную картину происходящего можно будет получить в лучшем случае на следующий день. Оперативность работы дочерних предприятий также снизится, поскольку согласование платежных заявок будет занимать продолжительное время.

Основные функции корпоративного казначейства

Функциональное наполнение структур, ответственных за управление финансовыми потоками компании, зависит от многих факторов, но целевые установки при этом остаются прежними – повышение эффективности деятельности финансового блока и компании в целом за счет внедрения современных корпоративных бизнес-технологий.

Корпоративное казначейство обеспечивает выполнение следующих основных функций:

• организация системы взаимоотношений с банками;

• внедрение расчетных центров;

• планирование денежных потоков, платежный календарь;

• контроль исполнения бюджета;

• организация системы платежей;

• обеспечение финансовой и инвестиционной деятельности;

• управление оборотным капиталом;

• работа с клиентами по урегулированию возврата продукции и претензионная деятельность;

• установление бонусов для покупателей продукции;

• управление рисками.

Организация системы взаимоотношений с банками. Поскольку денежные средства предприятий аккумулируются в банковской сфере и осуществление функций казначейства производится через банки, то одной из наиболее важных задач казначейства является организация работы с банками.

Предприятия используют банки для открытия и ведения счетов, осуществления расчетов всех типов, получения информации о состоянии счетов, а также для обслуживания сотрудников компании (открытие и ведение «зарплатных» и карточных счетов, эмиссия дебетовых карт, потребительское и ипотечное кредитование). Банк является агентом компании на рынке капиталов (денежных средств, ценных бумаг), а также может быть агентом по реализации кредитных продуктов на локальном (облигации, займы различной продолжительности) и международном (евробонды) рынках и гарантом по эмиссии облигаций. Банки выступают и основными кредиторами предприятия (особенно в части краткосрочных кредитов), и поручителями в сделках с внешними контрагентами (инкассо, аккредитив и т.д.). Наконец именно в банках хранятся средства предприятия. Выполнение перечисленных операций должно обеспечивать казначейство. Его задача – организовать работу с банками с минимальными издержками, но максимальной выгодой для предприятия.

Необходимо помнить, что параллельное использование нескольких банков с идентичным перечнем услуг обходится дороже, чем использование нескольких банков, специализирующихся на разных услугах. Еще дороже будет использование для всех операций только одного банка, но обслуживание в нем будет эффективнее, а взаимодействие – менее бюрократичным. Однако мировой опыт показывает, что с точки зрения риск-менеджмента нежелательно объединение в одном банке двух и более глобальных функций (расчетно-кассовые операции, структурированные сделки, привлечение финансирования и т.п.). Помимо увеличения финансовых рисков и рисков концентрации это может привести к появлению у других клиентов банка инсайдерской информации о некоторых финансовых операциях компании.

Практика банковского обслуживания холдинга показывает, что часто различные счета холдинга – расчетные, кредитные, ссудные – находятся в разных банках, но средства на них аккумулируются в одном банке. Поэтому если необходимо провести оплату в пользу юридического лица, входящего в холдинг, деньги просто переводятся со счета на счет. При этом необходимо учитывать, что любой банк оказывает ту или иную услугу, например кредитование, при условии, что вы обеспечите ему оборот на определенную сумму, – это позволит банку заработать. Одна из задач казначейства – обеспечить такой оборот через этот банк.

Внедрение расчетных центров. Одним из способов снижения банковских издержек и сохранения конфиденциальности информации для холдинга является приобретение и включение в его состав коммерческого банка для организации в нем расчетного центра. Данная схема широко распространена в США и Европе, однако в России количество таких банков снижается из-за неправильной организации работы расчетных центров на их основе. Для создания расчетного центра необходим абсолютный контроль менеджмента над финансовыми потоками всех дочерних компаний, иначе у «дочек» всегда есть соблазн воспользоваться услугами внешних банков. Внутренний банк в этом случае превращается в корпоративную «помойку» для проведения точечных операций.

В ряде случаев для привлечения более дешевых кредитных ресурсов и снижения тарифов на расчетно-кассовое обслуживание компании принимают решение ограничить количество обслуживающих банков.

При этом компания, с одной стороны, принимает на себя обязательства по поддержанию определенного уровня оборотов денежных средств в каждом из «стратегических» банков, с другой – снижает операционные расходы.

На пути реализации данного процесса встает ряд проблем, например, оперативный перевод банковских счетов предприятий не всегда возможен в силу существующих у предприятия кредитных договоров и пр. В соответствии с законодательством казначейство московского офиса не может непосредственно управлять счетами дочерних компаний. Один из вариантов решения данного вопроса – оформление доверенности по управлению банковскими счетами на головную компанию, однако данная процедура пока мало проработана банками. Альтернативой могут стать переход на единую акцию и организация в казначействе «внутренних» счетов предприятий, входящих в группу.

Планирование денежных потоков. Платежный календарь. Управление денежными средствами предполагает возможность управления ликвидностью компании в любое время. Прогнозирование движения денежных потоков на год, квартал или месяц – задача планово-экономической службы компании. На основе плановых данных (об оплате дебиторской или кредиторской задолженностей, выданных и полученных авансах и т.д.) формируется бюджет движения денежных средств, который показывает остаток денежных средств на конец планового периода. Казначейство отвечает за оперативное планирование денежного потока в течение отчетного периода: составляет платежный календарь в рамках бюджета движения денежных средств на основе текущего состояния платежей, заключенных контрактов, подписанных договоров и фактических обязательств.

Формирование платежного календаря проводится поэтапно:

• занесение данных на оплату и поступлений по операционной деятельности;

• занесение плановых поступлений по инвестиционной деятельности;

• занесение плановых выплат по финансовой деятельности;

• формирование промежуточного сальдо движения денежных средств;

• определение необходимости дополнительного финансирования или возможности краткосрочного инвестирования;

• формирование итогового сальдо денежных средств.

Операционная деятельность – основная приносящая доход деятельность предприятия. Примерами поступлений и выплат по операционной деятельности являются поступления денежных средств от покупателей продукции, приобретение сырья, выплата зарплаты, перечисление налогов и сборов в бюджет.

Инвестиционная деятельность связана с покупкой и продажей внеоборотных активов и других объектов инвестиций, за исключением высоколиквидных ценных бумаг, приобретенных для оплаты обязательств по операционной деятельности, например, векселей банков, приобретаемых для последующего погашения ими операционной кредиторской задолженности (примеры поступлений и выплат по инвестиционной деятельности: поступления от реализации основных средств, выплаты за приобретенные нематериальные активы и долгосрочные активы, инвестиции в совместную деятельность, расчеты по займам, выданным другим компаниям).

Финансовая деятельность – деятельность, результатами которой являются изменения размера и состава собственного капитала и заемных средств компании [Анищенко, 2007]. Финансовая деятельность всегда связана с привлечением или размещением денежных средств (например, поступления от эмиссии акций, выплата дивидендов, получение кредитных и заемных средств посредством выпуска долговых обязательств, выплаты основной суммы задолженности по товарным кредитам).

Критерием качества операционного планирования выступает своевременное исполнение обязательств компании с нулевым итоговым сальдо по операционной деятельности.

Необходимое условие составления платежного календаря – это присвоение кодов статьям бюджета движения денежных средств (БДДС) с тем, чтобы в процессе оперативного планирования каждому поступлению или платежу был присвоен соответствующий код. Тогда все участники оперативного планирования смогут формировать БДДС на любой период в будущем, а фактический – на момент обработки банковских выписок за предыдущий рабочий день.

Контроль исполнения бюджета. Эта функция – одна из самых важных, так как казначейство является последним пунктом на пути движения денежных средств, перед тем как они покидают компанию. Именно казначейство должно осуществлять бюджетный контроль, т.е. проверку соответствия элементов платежного календаря статьям БДДС. Если на момент платежа лимит оплаты по статье исчерпан, заявка на данный платеж в этом периоде либо отклоняется, либо отправляется на дополнительное согласование по установленным процедурам.

Бюджетный контроль должен проводиться как перед осуществлением платежей (контроль над соответствием очередной платежной заявки размеру статьи бюджета денежных средств на текущий период – контроль на входе), так и по факту обработки банковской выписки (контроль над корректным исполнением отправленных на оплату в банк платежей и поступлением денежных средств в соответствии с платежным календарем и бюджетом денежных средств – контроль «на выходе»). Другими словами, это позволяет убедиться в том, что средства в необходимом объеме направлены нужным получателям и, наоборот, поступили ли деньги от ожидаемых отправителей. Проверку и занесение данных по банковским выпискам по счетам компаний следует проводить ежедневно, так же как и последующее выяснение причин несвоевременной оплаты дебиторской задолженности контрагентами.

Организация системы платежей и регламент процедур платежей должны быть зафиксированы в политике казначейства компании, которая также включает последовательность шагов, необходимых для осуществления платежа, систему персональной авторизации на осуществление платежей сотрудников компании, систему разделения ответственности при осуществлении платежей (например, разделение прав на создание платежного поручения, его авторизацию и отправку) и систему информационной безопасности платежей. Что касается технического обеспечения платежей, то по возможности следует предусмотреть интеграцию системы осуществления платежей (системы банк – клиент) с автоматизированной системой, предназначенной для ведения управленческого учета и бюджетирования. Это позволяет минимизировать двойной ввод информации о платежах.

В некоторых компаниях казначейство является центром консолидации информации о предстоящих движениях денежных средств. Информация передается в казначейство в форме платежного календаря, в котором представлена детализированная расшифровка предстоящих поступлений и платежей, инициируемых структурными подразделениями компании.

Ряд функций казначейство выполняет, взаимодействуя с другими подразделениями. Так, решение вопросов о платежах, превышающих установленные бюджетом лимиты, принимается совместно с управлением, ответственным за формирование, исполнение и контроль бюджета. Работу по управлению портфелем ценных бумаг группы казначейство осуществляет при взаимодействии с отделом, формирующим финансовую отчетность группы. Важным шагом в решении задачи повышения оперативности получения и обработки информации для компаний холдингового типа является создание единой информационной среды, например, путем внедрения ERP-системы. Однако внедрение подобного рода продуктов невозможно без создания эффективной структуры финансового блока и четкого разделения полномочий входящих в него служб.

Обеспечение финансовой и инвестиционной деятельности. Организация финансовой деятельности осуществляется в случаях, если необходимо погашать запланированный дефицит (профицит) денежных средств по результатам работы планово-экономического отдела и казначейства. Партнером по финансовой и инвестиционной деятельности при консервативной денежно-кредитной политике следует выбирать проверенный коммерческий банк (в части краткосрочного финансирования до одного года это может быть и расчетный банк). Если в структуре выручки у компании значительный объем составляет иностранная валюта, следует рассмотреть возможность партнерства с российским представителем крупного международного банка либо с российским банком со значительной долей иностранного капитала.

При первичном выделении службы казначейства в структуре компании для снижения операционных расходов финансовую и инвестиционную деятельность целесообразно осуществлять через один обслуживающий банк.

Управление оборотным капиталом включает работу по минимизации выданных авансов, просроченной и долгосрочной дебиторской задолженности. Эта функция осуществляется в основном путем проведения систем зачетов и реструктуризации задолженности с помощью вексельных схем.

Следует отметить, что важным источником финансирования оборотного капитала выступает краткосрочное финансирование за счет неоплаты кредиторской задолженности поставщикам. Однако такие действия могут повлечь санкции в виде штрафов и пеней. Поэтому отсрочку оплаты кредиторской задолженности необходимо согласовывать, а неоплаченную кредиторскую задолженность переоформлять в товарный кредит. В любом случае сумма процентов по кредиту будет меньше суммы выставленных штрафов по факту просрочки.

Работа с клиентами по урегулированию возврата продукции и претензионная деятельность. При возврате продукции, недовозе и утилизации покупателем некачественной продукции казначейство оформляет специальные отрицательные корректировочные товарно-транспортные накладные и счета-фактуры и направляет их клиентам и в бухгалтерию предприятия.

Установление бонусов для покупателей продукции. При регулярном выполнение клиентами планов по объему и ассортименту клиенты получают установленный казначейством бонус за стабильность отношений.

Управление рисками. К ведению казначейства относится управление валютным и всеми видами финансовых рисков, в частности риском неплатежеспособности как компании, так и ее контрагентов. Такое управление сводится к хеджированию рисков (приобретению валютных контрактов), а также к разработке и введению лимитов по разным статьям расходов. Например, регулирование риска неплатежеспособности кредиторов предполагает установление лимитов по дебиторской задолженности и лимитов авансов контрагентам, вызывающим подозрение относительно возможной неплатежеспособности.

В процессе формирования казначейств часто составляют классификацию расходов и доходов по различным направлениям деятельности, а затем определяют размеры бюджетных и операционных расходов по ним. Таким образом формируются центры финансового учета. Использование автоматизированной системы контроля платежей по всем компаниям группы позволяет реализовать эффективный контроль за бюджетными расходами и систему риск-менеджмента по кредитным и персональным лимитам – для инвестиционной компании это первоочередная задача. В этом случае решения по установлению лимитов принимают на заседаниях комитета по рискам. Кредитные лимиты определяются исходя из финансового положения заемщика с учетом целей финансовых операций и подразделяются на инвестиционные, торговые и расчетные.

Фабрика платежей

При всем многообразии функций казначейства его главным целевым назначением является организация эффективной системы платежей, которые составляют основной объем выполняемых операций (рис. 3.11). Технология управления платежами при наличии казначейства в структуре компании доводится до автоматизма, что позволяет повысить качество и скорость проведения расчетных операций.

Основные процедуры этого процесса включают формирование реестра обязательств, выделение центров финансовой ответственности, регламентацию платежной дисциплины, автоматизацию платежных процедур.

Формирование реестра платежных обязательств. Проектирование системы управления платежами начинается с понимания природы платежей и разбивки их по направлениям, порождающим причины и форму платежей.

Рис. 3.11. Приоритетность основных функциональных направлений деятельности казначейства

Причинами платежей является возникновение обязательств юридических лиц по отношению к разным субъектам рыночной экономики:

• договоры между юридическими лицами;

• счета без договоров;

• соглашения о присоединении;

• исполнительные документы судебных и иных правовых систем;

• налоги, акцизы и приравненные к ним отчисления;

• обязательства перед персоналом и членами компании;

• обязательства перед кредитными организациями по выплате суммы основного долга и процентов.

Таблица 3.3. Фрагмент реестра договоров

Оптимальный состав реквизитов, включенных в реестр договоров, должен позволить оперативно оценивать состояние обязательства и его приоритет по отношению к другим договорам. Поэтому часто заводятся отдельные реестры по видам договоров. Иногда в платежной практике возникают неприятные ситуации, связанные с появлением контрагентов-двойников. Во избежание ошибки при оформлении платежа необходимо в реестре договоров указывать в графе наименования контрагента его дополнительные идентификационные признаки (организационную форму, город и т.д.).

Выделение центров финансовой ответственности. Доступ к деньгам должен быть в разумных пределах ограничен. Поэтому для инициализации и сопровождения платежей до уровня исполнения выделяются центры финансовой ответственности (ЦФО) в лице структурных единиц организации и их руководителей.

Центры финансовой ответственности формируются на основе структурных подразделений, способных инициировать и документально подтвердить обоснованность платежей. В рамках центра финансовой ответственности назначается ответственное лицо за платежи.

где i – номер структурного подразделения;

j – номер направления платежа.

Индекс структурного подразделения i обозначает номер ЦФО, ответственного за платежу.

Указав номер направления платежа, проектировщик системы управления платежами одновременно формирует перечень статей выплат. Статьи выплат необходимы для ведения управленческого и бухгалтерского учетов и экономического анализа платежных операций, а также для контроля за исполнением платежей на всех уровнях организационной структуры предприятия или организации. Не следует путать термины «статья выплат» и «статья затрат». Статья выплат – это кодовое обозначение направлений платежа, в то время как статья затрат – элемент расчета себестоимости продукции. При равных наименованиях и кодах этих статей их экономический смысл и стоимостное значение не совпадают. Во избежание путаницы можно рекомендовать для кодирования статей затрат и статей выплат трехразрядную и двухразрядную системы кодирования с выделением разряда, указывающего на принадлежность к той или иной группе статей.

По завершении процесса формирования ЦФО и определения статей оплат проводится окончательная взаимоувязка центров и статей, которые эти центры генерируют. Целью подобной процедуры является стремление компании избежать неэффективного использования денежных средств и устранения параллелизма финансовых потоков.

Исполняя функцию управления рисками, казначейство для каждого ЦФО устанавливает лимиты на выплату по каждой статье. Все действия и результаты работы по созданию и оптимизации ЦФО регламентируются нормативными документами, имеющими силу в соответствующих секторах и уровнях организационной структуры компании.

Регламентация платежной дисциплины. Система управления платежами в условиях создания структуры фабрики платежей предусматривает неукоснительное соблюдение платежной дисциплины, которая базируется на соблюдении определенного круга регламентов и правил управления платежами.

Из данных, приведенных в табл. 3.4, видно, что документооборот системы управления платежами включает три основных документа: заявку на платеж, реестр платежей и выписку из расчетного счета.

Таблица 3.4. Сценарий управления платежами

Общую структуру документооборота можно отразить в форме простейшей матричной информационной модели [Королев, Мишенин, Хотяшов, 1984]. Первый квадрант модели включает наименование документов, участвующих в документообороте. Второй квадрант – наименования реквизитов, из которых формируются документы. Третий квадрант – матрицу входимости реквизитов в документы. Из табл. 3.5 видно, что заявка на платеж содержит максимально возможное количество реквизитов. В качестве обязательных реквизитов в заявку вносят данные о получателе, размер выплачиваемой суммы, основание платежа, ЦФО, статью выплат и приоритет платежа. Документ подписывает руководитель ЦФО.

Реестр платежей формируется путем группировки нескольких заявок на определенную дату. Он содержит информацию о заявках, подлежащих оплате в пределах утвержденных лимитов с учетом платежеспособности организации. Реестр утверждают директор и главный бухгалтер. Первая подпись является необходимым условием утверждения реестра, а вторая достаточным, в том смысле, что утверждение реестра главным бухгалтером документально подтверждает необходимость платежей и минимизацию негативных налоговых последствий осуществления оплаты.

Выписка из расчетного счета формируется на основе банковских документов о фактическом проведении платежей. Результаты удовлетворения платежных заявок рассылаются в оперативном режиме руководителям ЦФО, которые в случае необходимости информируют о результатах подведомственные им структурные единицы.

Таблица 3.5. Информационная матричная модель документооборота управления платежами

Важной частью общего документооборота в системе управления платежами является сбор первичной документации в обоснование платежей. Для утверждения перечня предоставляемых документов создаются специальные регистры управленческого учета, например, такие как график предоставления первичной документации.

В завершение построения системы документооборота формируются и утверждаются регламенты по управлению платежами в рамках системы регламентации управления всеми финансовыми потоками. Пример регламентационного набора документов приводится в табл. 3.6.

Автоматизация платежных процедур. Развитие информационных технологий на современном этапе позволяет автоматизировать все процедуры управления финансовыми потоками предприятий или организаций.

В зависимости от уровня внедрения ИТ-технологий степень такой автоматизации может быть разной. Но даже простейшие программно-технические средства позволяют автоматизировать важнейший участок учета – получение и оформление входной и выходной информации. Превратить бумажный документ в электронный и наоборот может любой мало-мальски образованный человек при наличии персонального компьютера и сканера.

Средства электронных коммуникаций, системы банк – клиент с механизмом электронной подписи, пластиковые карты и прочие вполне доступные сегодня технологии свели к нулю ручное оформление платежной документации во многих системах управления финансовыми потоками.

В условиях управления финансовыми потоками в режиме «фабрика платежей» основной контроль за соблюдением платежной дисциплины возлагается, как уже отмечалось, на ЦФО. Правом электронной подписи обычно наделяют первых лиц организации. Однако обезличивание платежного документооборота скрывает угрозу несанкционированного доступа к механизму управления движением денежных средств и, как следствие, возможным злоупотреблениям в этой области.

Таблица 3.6. Основные документы, регламентирующие управление денежными потоками

Этапы создания казначейства

Создание казначейства предусматривает значительные изменения в кадровом и функционально-структурном устройстве предприятия и холдинга. Основным моментом в данном процессе выступает определение места казначейства в структуре предприятия. При этом роль казначейства в составе служб предприятия может варьироваться в зависимости от поставленных целей.

На первом этапе, когда казначейство только создается и опыт работы невелик, оно подчиняется финансовому директору, который несет полную ответственность за результаты его деятельности (рис. 3.12).

Рис. 3.12. Место казначейства в структуре предприятия на первом этапе внедрения

На втором этапе казначейство подчиняется напрямую генеральному директору, высвобождая время финансового директора, необходимое ему для решения стратегических задач (рис. 3.13).

Рис. 3.13. Место казначейства в структуре предприятия на втором этапе внедрения

Сотрудники казначейства должны создать систему, которая:

• обеспечит единообразную организацию процесса выполнения платежей и контроля за платежами всех компаний холдинга;

• позволит соблюдать принцип однократного ввода платежа и последующего электронного документооборота по его согласованию;

• даст возможность управляющей компании иметь доступ ко всем счетам и распределять права подтверждения платежей между управляющей компанией и региональной компанией согласованным образом;

• позволит иметь единую прозрачную отчетность по всем платежам в течение и по итогам дня и управлять данной системой.

Все сотрудники, выполняющие расчетные функции в компаниях (1 – 2 человека в каждой компании), будут подчиняться руководителю казначейства – казначею.

С точки зрения текущей работы процесс будет организован следующим образом:

• месячный бюджет движения денежных средств – входящая информация;

• проверка заявок на платеж – задача финансового контроля (финансовый контроль в дальнейшем может также подчиняться казначею);

• распределение согласованных платежей по дням по согласованию с финансовым директором осуществляется казначеем.

Для повышения эффективности казначейства в компании должны быть определены инструменты, с помощью которых будут осуществляться операции; банки, которые задействованы в операциях; порядок авторизации; контрагенты; лимит сумм; срочность; минимальный уровень операционного дохода и допустимый риск. Помимо этого должны быть разработаны регламенты, определяющие деятельность казначейства: финансовый мониторинг и бюджетный контроль, порядок формирования платежного календаря и системы организации расчетов, разделение ответственности и порядок авторизации платежных документов, а также процедура разрешения конфликтов между казначействами разных уровней (например, головной компании и дочерних обществ). Эти процедуры должны поддерживаться соответствующими документами и фиксированной схемой документооборота. То же касается и отчетности казначейства.

Кроме того, в компании должно быть организовано управление казначейством как функциональным подразделением, определено его место в структуре предприятия, разработаны служебные инструкции для сотрудников, система мотивации их работы.

Некоторые российские компании работают по западному методу, для которого характерно выведение казначейства из подчинения финансового директора. При этом между генеральным директором и руководителями финансовых подразделений может стоять вице-президент по финансам, контролирующий их работу и решающий стратегические вопросы.

Структурно-функциональная схема организации работы корпоративного казначейства для крупного холдинга, в состав которого входят филиалы и дочерние общества, представлена на рис. 3.14.

Процесс организации казначейской функции в управляющей компании проходит в рамках общей реструктуризации стратегической и финансовой политики холдинга.

Рис. 3.14. Структурно-функциональная схема корпоративного казначейства

На следующем этапе формируется реестр заемных средств компании и реестр ссудных и депозитных счетов; вводится система периодической отчетности о состоянии кредиторской и дебиторской задолженностей по кредитам и депозитам, выданным и полученным займам и прочим финансовым вложениям, начисленным процентам.

В течение отчетного периода проводится анализ услуг, предоставляемых обслуживающими банками, собирается информация по оборотам, средним остаткам на счетах, расходам на обслуживание. Такой анализ помогает оптимально распределить счета и в то же время выступает дополнительным аргументом при обсуждении условий банковского обслуживания. В итоге принимается решение о централизации оборотов по счетам компании, финансовой и инвестиционной деятельности (в части краткосрочных инвестиций) в двух обслуживающих банках.

После создания БДДС и процедуры его корректировки в отчетном периоде разрабатывается порядок формирования, обновления и исполнения платежного календаря, связанного с БДДС системой кодов статей движения денежных средств.

Казначейство в целом обеспечивает управление денежными потоками компаний холдинга в полном объеме. Оно составляет перечень возможных источников финансирования с разбивкой по срокам (долгосрочные, среднесрочные, краткосрочные). Для расширения лимита кредитования формируется кредитный портфель и проводится сравнительный анализ эффективной ставки привлечения внешнего финансирования.