7.7. Управление проектами и всеобщее управление качеством
7.7. Управление проектами и всеобщее управление качеством
Эффективное реформирование экономики России невозможно без применения адекватной методологии управления. В настоящее время сформировался новый организационно-экономический подход к реализации политики изменений (коренной модернизации) – управление проектом (project management). Не вдаваясь в терминологический анализ, отметим частое использование и другого названия данного подхода – реинжиниринг (reengeeniring). Обзор зарубежной литературы, посвященной различным аспектам управления проектом (УП), показал, что эта методология относится к широкому спектру деятельности – от строительства до реализации инвестиционных проектов и инновационных программ. Реинжиниринг как методология представляется частным случаем УП, относящимся в большей степени к изменению (перестройке) определенного вида деятельности, в то время как УП может касаться принципиально новых проектов.
Итак, что же такое проект (project) в современной трактовке, управление проектом, и какое место в рамках УП занимают вопросы качества?
Проект. Предложено много определений для термина проект, среди которых выделим определение, приведенное в немецком стандарте DIN 69901:87. Проект – деятельность (намерение), которая в значительной степени характеризуется неповторимостью условий в их совокупности, например заданием цели, временными, финансовыми, людскими и другими ограничениями, разделением от других намерений, специфической для проекта организацией его осуществления.
Таким образом, проект характеризуется несколькими важными признаками, выделяющими его среди других видов деятельности:
• принципиальными изменениями, составляющими ядро проекта;
• неповторимостью (новизной);
• ограниченностью по времени и другим ресурсам; возможными конфликтами при реализации проекта. Исходя из приведенного определения и комментариев к нему
можно сделать вывод: проект – это современная форма внедрения принципиальных изменений в любой деятельности или формирования новых направлений деятельности.
Учитывая неповторимость (уникальность) проекта, сложно воспользоваться конкретными приемами управления, выработанными в процессе реализации предыдущих проектов. Примером такой относительной неудачи переноса предыдущего опыта управления служит приватизация в России, проведенная по приемам разгосударствления собственности в странах Восточной Европы.
Другими типичными провалами проектов являются перерасход средств, конфликты между участниками проекта, приводящие к его срыву, недополучение ожидаемой прибыли, невозможность достижения цели, выявленная в ходе реализации проекта, и т. п. Для иллюстрации масштабов неудач проектов в табл. 7.2, воспроизведенной из [5], показаны причины неудач ряда зарубежных проектов, а в табл. 7.3 [6] указаны возможные источники конфликтов при реализации инвестиционных проектов, обусловленные рассогласованием целей участников проектов.
Таблица 7.2
С другой стороны, в настоящее время выработана совокупность формальных, логических, технических, организационных, информационных методов, средств и подходов, позволяющих реализовать проект в соответствии с заданной целью при соответствующих ограничениях, т. е. управлять проектом. Использование этих приемов позволяет в значительной степени избежать провалов проекта.
Управление проектом. Суть УП – набор соответствующих методов и процедур управления. Наиболее полный обзор методов УП приведен в [1–5]. В табл. 7.4 перечислены основные методы УП в зависимости от стадии проекта.
Следует подчеркнуть, что не только методы, перечисленные в табл. 7.4, составляют своеобразие УП. Как отмечается в [1–5], специфику УП определяют: культурная среда и традиции, в которых реализуется проект; перераспределение ответственности между участниками проекта; перестройка организации управления; поиск источников финансирования; использование профессиональных менеджеров высшего уровня (project manager) в качестве персональных руководителей проекта и др.
Некоторые из этих факторов требуют соответствующих комментариев.
Таблица 7.3
Реализация сложных и дорогих проектов предполагает наличие большого начального капитала, который формируется за счет привлечения средств инвесторов и/или акционеров.
Как правило, заказчики и инвесторы (партнеры) нанимают юридическое лицо – исполнителя проекта, которому делегируют соответствующие полномочия и ответственность. В этой ситуации необходимо четко распределить ответственность между участниками проекта, чтобы его успешно реализовать: кто имеет право потребовать изменения в проекте, на каком этапе, кто осуществляет аудит проекта, кому докладывают о результатах реализации проекта и т. д. Важно отметить, что исполнитель проекта может не быть партнером при реализации проекта, однако он должен быть наделен полнотой исполнительной власти. Отсюда вытекает необходимость доверия со стороны партнеров к исполнителю проекта, что, в свою очередь, требует высокого профессионализма исполнителей. Таким образом, формируется класс проект-менеджеров.
Таблица 7.4
Указанные обстоятельства предопределяют необходимость перестройки организации проекта. Этот принципиальный аспект исполнения проекта был остроумно обыгран С.Н.Паркинсоном в [7], где он определил один из самых универсальных принципов управления: «Настоящий мастер, в первую очередь, заботится о своих инструментах …». Этот принцип означает, что менеджер, столкнувшись с определенной проблемой, решает: «Можем ли мы при нашей организации дела решить эту проблему?» Другими словами, методы, структура и распределение ресурсов – это инструменты менеджера.
Типы структур управления представлены на рис. 7.7: на рис. 7.7 а – линейно-штабная (функциональная), на рис. 7.7 б – плоскостная (матричная) структуры.
Традиционной считается так называемая линейно-штабная (функциональная) структура управления (рис. 7.7а). Однако, как показано в [8], эта структура приводит к раздроблению таких
Рис. 7.7
процессов управления, как планирование и контроль, которые строятся в этом случае согласно формальной организационной иерархии. Более того, многие американские менеджеры отмечают, что функциональные структуры управления обладают следующими недостатками:
1) отдельные подразделения, уделяя слишком много внимания своей функции, имеют тенденцию к организованному консерватизму, так как функция становится самодостаточной;
2) в результате действия первого фактора некоторые функциональные отделы начинают сопротивляться переменам;
3) в силу действия первого и второго факторов возникают конфликты между функциональными звеньями;
4) функциональная форма ориентирует руководителей на получение текущего (кратковременного) эффекта, при этом внедрение проектов с долговременным эффектом (с большим сроком окупаемости), что характерно для инвестиционных и инновационных программ, получает второстепенное значение;
5) контроль за исполнением проекта осуществляется только по вертикали.
В настоящее время наиболее адекватной организационной структурой управления для реализации проектов признана про-ектно-матричная, или плоскостная структура, изображенная на рис. 7.7б. Такие структуры формируют менеджеры проектов с привлечением специалистов из функциональных отделов, находящихся на различных уровнях управленческой иерархии. В результате образуется группа исполнителей или команда (team). Взаимодействие менеджеров с функциональными отделами позволяет перемещать персонал при переходе от одного проекта к другому, более полно используя человеческий фактор.
Плоскостная структура управления отвечает одному из 14 основных принципов перестройки менеджмента Э. Деминга, сформулированному им в форме девиза «Ломайте барьеры» [9].
Методология УП изначально ориентирована на рыночную экономику. Возникает вопрос, в какой мере этот подход отвечает экономике переходного периода, характерной для России. Современные тенденции в российской сфере управления характеризуются ломкой централизованной системы и переходом к децентрализации, что приводит к перераспределению функций субъектов управления, реализации принципов самоорганизации и самоуправления. Это, в частности, выражается в формировании прямых договорных отношений «поставщик – потребитель», возможности выбора поставщика, установлении цены в зависимости от конъюнктуры рынка и т. п. Такие подходы уже отвечают положениям рыночной экономики, что делает актуальным рассмотрение вопросов УП в России.
Среди основных функций, реализуемых в рамках проекта, выделяют функцию управления качеством [1–3]. При этом проблему качества можно рассматривать в двух аспектах: качество исполнения проекта (управленческий аспект) и качество продукции (процесса, услуги) как результат проекта. Попытаемся проанализировать обе составляющих этой проблемы.
Управление качеством. Место управления качеством в составе УП проясняется в ряде работ, например [3, 10 и др. ], в которых представлены функциональные матрицы УП, включающие управление качеством как одну из главных функций УП. Для примера в табл. 7.5 дана функциональная матрица УП [10], из анализа которой следует, что задачи в сфере качества, по оценкам авторов, составляют доминирующую долю от общего числа направлений деятельности в рамках УП.
Интересен анализ, проведенный в [11], который уточняет степень востребованности задач управления проектом в различных социально-экономических средах. В табл. 7.6 приведен фрагмент этого исследования, который показывает, что степень востребованности деятельности в области качества в рамках УП возрастает по мере движения к рыночной экономике. Более того, эта деятельность оказывается одной из самых важных.
Основные элементы управления качеством по двум аспектам (управленческому и техническому) представлены на рис. 7.8.
Принципиально важными и новыми являются следующие элементы:
• ответственность, предполагающая корректное распределение прав, обязанностей и полномочий между участниками проекта;
Таблица 7.5
Примечание. В клетках приведены оценки числа задач по каждой функции управления.
Таблица 7.6
• объединенная служба маркетинга и качества для заказчика, включающая анализ ожиданий и требований заказчика (потре-бителя, инвестора, акционера), обратную связь, связи с обще-ственностью, прогноз результатов и потребностей (запросов);
• непрерывное улучшение качества, базирующееся на анали-зе отзывов потребителей, анализе стоимости и ценовой полити-ки, анализе рынка и применении статистических методов;
• адекватная структура управления.
Матричная или плоскостная структура управления приводит к тому, что функциональный отдел качества взаимодействует напрямую с другими службами и подразделениями (в первую очередь с отделами маркетинга и сбыта), делегируя своих специалистов в инженерные звенья и привлекая для своей деятельности сотрудников смежных отделов. В этой ситуации можно говорить о всеохватном, всеобщем управлении качеством (TQM). Этот факт можно представить условной формулой:
всеобщее управление качеством <=> матричная структура управления.
Плоскостная структура управления обеспечивает решение двух важных задач управления качеством в рамках TQM:
1) удовлетворение запросов потребителей на основе методологии структурирования функции качества (QFD), описанной в [12];
2) непрерывное улучшение качества [13], причем не в добровольных кружках качества, а в группах, занятых реализацией проекта.
Среди основных признаков TQM выделяют [14]:
• ориентирование на запросы потребителей;
• учет взаимосвязей процессов по жизненному циклу продукции;
• измерение и принятие решений, базирующихся на статистических методах;
• непрерывное улучшение качества;
• формирование команды исполнителей;
• использование методологии benchmarking для выбора наилучших образцов процессов, продуктов или услуг.
Перечисленные основные признаки TQM могут быть реализованы, как правило, только в рамках УП, при котором формируется, как сказано выше, адекватная структура управления, что находит отражение в соответствующих международных документах. Например, последняя версия кода МАГАТЭ 50-C-QA изначально ориентирована на методологию TQM и плоскостную структуру управления.
В рамках TQM сложилась трехуровневая система документации по качеству, изображенная на рис. 7.9, основание которой составляют рабочие инструкции и процедуры выполнения работ, а вершину – программа обеспечения качества (ПОК) [15]. ПОК содержит основную информацию о системе качества исполнителя, его возможности обеспечить требуемый уровень качества при соответствующих затратах, описание конкретной деятельности предприятия по качеству. Следует отметить, что ПОК исполнителя служит важным аргументом при выборе подрядчиков и субподрядчиков для выполнения проекта. Tребования к содержанию ПОК установлены в ряде международных и национальных стандартов [16]. Важной составной частью документации по качеству являются документы второго уровня – процедуры управления, которые устанавливают порядок взаимодействия между подразделениями и службами по горизонтали. До последнего времени в силу линейно-штабной структуры управление осуществлялось по вертикали. Внедрение TQM потребовало более развитого интерфейса между службами и командами, образованными для реализации проекта.
Рис. 7.9
Управленческий блок предполагает формирование специфических показателей, характеризующих качество проекта. Среди возможных вариантов номенклатуры показателей качества проектов выделяют следующие [17]:
1. Показатели, характеризующие качество координации «заказчик-проектировщик»:
1.1. Число изменений в чертежах за единицу времени (например за месяц);
1.2. Число изменений в требованиях и спецификациях за единицу времени;
1.3. Общее число пересмотров чертежей, технических спецификаций, перечней материалов и т. п.;
1.4. Число пересмотров (ревизий) договоров с поставщиками.
2. Показатели, характеризующие готовность системы управления:
2.1. Среднее время ожидания проведения контроля чертежей заказчиками;
2.2. Средняя продолжительность подготовки отчетов;
2.3. Среднее время анализа требований или жалоб потребителей, поставщиков или заказчиков;
2.4. Среднее время ожидания одобрения заказчиками корректирующих мер;
2.5. Среднее время подготовки одобрения, гарантирующего оплату счетов.
3. Показатели, характеризующие результативность и прогноз:
3.1. Процент пересмотров договоров закупки (по отношению к общему объему закупок), связанных с: неопределенностью в технических требованиях и спецификациях; ошибками и некомплектностью чертежей; доработками из-за несоответствий; доработками по предложениям поставщиков и заказчиков;
3.2. Изменения (в объемных показателях) в перечнях материалов;
3.3. Число претензий заказчиков и их причины;
3.4. Число принятых изменений, обусловленных эксплуатацией;
3.5. Причины роста вариаций, «привязанные» к конкретным датам, и/или прогноз изменения вариаций по сравнению с предыдущим периодом;
3.6. Временные отклонения в ходе реализации проекта для отдельных контрольных точек;
3.7. Перерасход времени и средств, обусловленный внедрением корректирующих мер;
3.8. Возможные негативные последствия по контракту (прогноз риска); при закупках (поставках); в ходе реализации проекта; из-за скрытых погрешностей проекта и т. д.
4. Показатели, характеризующие взаимодействие с потребителями:
4.1. Число жалоб потребителей и их итог: поданных; отклоненных; принятых;
4.2. Количество, объем и сущность мер по удовлетворению желаний потребителей (без просьб со стороны потребителей);
4.3. Количество, объем и сущность технических претензий: поданных; отклоненных; принятых (с арбитражем, без арбитража).
Безусловно номенклатура показателей качества проекта нуждается в обсуждении с целью совершенствования.
Еще один аспект, предлагаемый к рассмотрению, – соотношение между положениями стандартов ИСО 9001–9003 и системой качества, отвечающей методологии TQM. В настоящее время осуществлена ревизия стандартов ИСО, во многом обусловленная необходимостью подготовки предприятий к внедрению TQM. Основные отличия новых версий стандартов ИСО 9000 рассмотрены в [18]. Однако следует иметь в виду, что внедрение одного из стандартов ИСО 9000 является только ступенью к системе качества, отвечающей TQM. Это положение представлено на рис. 7.10 [19]. Основа пирамиды – элементы системы качества согласно стандарту ИСО 9001, а высшая ступень – элементы системы, обеспечивающей превосходное качество. Какие же элементы системы направлены на достижение превосходного качества? В первую очередь, требования, виды деятельности и процедуры, обеспечивающие непрерывное улучшение качества и повышение конкурентоспособности продукции, а также требования и процедуры технологического обеспечения качества. Среди элементов второй группы выделяют следующие направления деятельности [19]:
• управление рабочими местами;
• обеспечение здоровья и безопасности работающих;
• внедрение превентивного технического обслуживания;
• обеспечение надежности;
• внедрение встроенных систем и средств диагностики;
• обеспечение безопасности продукции.
Внедрение этих элементов в совокупности с базовыми согласно стандартам ИСО 9000 и соответствующей матричной структурой управления характеризует систему качества, отвечающую требованиям TQM.
Рис. 7.10